Las 3 enfermedades de la innovación corporativa

Comencé a involucrarme en el mundo de la innovación corporativa por ahí del 2014,  realizando talleres principalmente de Design Thinking, para empresas que estaban buscando subirse a la “ola de la innovación". Normalmente, todo comenzaba cuando la dirección quería que la empresa fuera "innovadora". Sin embargo, como había pocas empresas con un área de innovación en Latam, este esfuerzo usualmente era liderado por el área de recursos humanos. Ya te imaginarás que por más habilidades que adquirían los participantes, ellos regresaban a su área con pocas oportunidades para aplicarlo. El esfuerzo se había centrado en “hablar innovación” no en “hacer innovación” o aún más lejano “ser innovadores.”

Cuando la innovación se centra en el show, pero no trasciende en mejoras o nuevos negocios decimos que tienen el síndrome del “Teatro de la innovación.” Las empresas presumen  que son innovadoras cuando: usan post its, cambiaron su mobiliario, compraron pizarrones, incorporaron la palabra innovación dentro de sus valores y contrataron a algún ponente inspirador a dar un par de conferencias. Catalogando erróneamente esto en un “ambiente innovador".

Pero  la innovación corporativa ha madurado mucho más, sabemos que el ambiente innovador y la inspiración son importantes, pero deben de estar acompañados de un sistema que transforme eso en resultados. Ahora podemos ver hackatones, programas de intraemprendimiento y convocatorias de innovación abierta  donde colaboradores de todas las áreas se reúnen para innovar a través de proyectos que resuelven los retos empresariales más críticos. 

Los resultados de la innovación corporativa se volvieron de gran impacto cuando los materializamos en portafolios de proyectos, (si deseas saber más de cómo definir un portafolio de proyectos haz clic aquí).

El teatro de la innovación fue sólo el inicio, con el paso de los años han aparecido otros riesgos igual de letales. Aléjate de estos 3 síndromes que atentan contra la efectividad de la innovación en las organizaciones. 

El síndrome de proyectitis 

Es muy común que, en organizaciones que tienen un descontrol de entrada de proyectos, falten criterios, falten procesos, falten responsables o falte alineación de expectativas con la dirección. Se convierten en un depósito sin límite de proyectos y esto genera un gran atasco  de progreso y mental. Esto es muy común cuando recién se inaugura el área de proyectos de una empresa, antes de poner orden y crear un sistema, ya tienen una lista de proyectos en los que deben generar resultados. 

La realidad es que se puede estandarizar la gestión de los proyectos de acuerdo a la naturaleza de estos. Imagina que agrupas todos los proyectos que buscan optimizar un proceso que tiene muchos desperdicios, en otro grupo los proyectos que tienen una naturaleza de crear nuevas soluciones para un mercado conocido, en otro los que buscan implementar cambios de estructura u organizacionales, etc.

Como puedes ver en la imagen, hay dos grupos: los proyectos que buscan mejorar algo que ya existe y los que buscan crear algo nuevo; cada uno tiene criterios de entrada, éxito y salida, etapas, metodología, tableros, etc.

Diseña un sistema básico con roles y métricas para estandarizar la gestión, antes de que la proyectitis te gané. Ese debería ser tu proyecto más importante, ¡tu área!

Así es como en @Infinixe estandarizamos la gestión por naturaleza de proyectos.

El síndrome de transformacionitis 

Toda organización busca renovar su cultura continuamente para mantenerla viva, motivada y sobre todo vigente. Pero cuando una empresa busca sumarse a todos los conceptos en Boga como: user centricity, value driven, hypothesis driven, agile o bias to action, existe el peligro de confundir a la organización. Demasiado nombres, conceptos, mindsets pueden producir un exceso de cambios culturales; he visto varios casos donde en 3 años pasan de project managers a product owners y luego a product managers, por ejemplo, cada uno con conceptos, roles, trainings, eventos y herramientas diferentes. 

Es importante evolucionar la cultura continuamente, pero con una misma visión a largo plazo. Las culturas evolucionan gradualmente, con ideas simples pero poderosas y con esfuerzos transversales continuos. Debemos definir un plan de desarrollo y transformación, no sólo en función de nuevos conceptos sexys sino de una mentalidad clara y articulada para la organización. 

Es indispensable mapear tu cultura para definir un plan a largo plazo de transformación, evita nombrar las cosas diferentes y en la medida de lo posible que un gestor del cambio asesore tu proceso.

Así es como en @Infinixe gestionamos el cambio de una cultura.

Tanto la proyectitis y la transformacionitis aparecen cuando el área que gestiona lo nuevo, necesita alguna de estas tres: madurar sus procesos, alinear expectativas con la dirección e integrar todo con una sola visión; lo cual es completamente natural, estas áreas son relativamente nuevas en comparación con un área de finanzas, contabilidad o compras. 

Existen pocos organismos que estandarice y capacite con criterios reales  previamente validados en otras organizaciones. Si leyendo este artículo crees que tienes alguna de las 3 enfermedades, no dudes en consultar a tu médico innovador de cabecera podría darte algunos tips. ;)

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Acerca del autor

Chris Baumal ha sido director de más de 10 programas de innovación en distintos corporativos y es CEO de Infinixe , agenda una sesión con él para resolver dudas. ¡Hablemos!